管理会计案例:京东是如何在电商中杀出一条血路的?

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2019-04-15 17:06:59来源: 首冠教育

中国互联网的B2C电商竞争非常激烈,有钱的拼钱,没钱的赚吆喝,生存就是一场战争,而且每一场都是决战,不是你死就是我亡。在这场厮杀中,京东可以说独领风骚,打下了自己的一片天地,那么,在如此激烈的争夺中,京东是如何杀出一条血路的呢? 

 


 

 

  “成本优势是零售商成功的关键战略优势之一,它的取得必须要以价值链分析作为最基础的工具分析结构,而京东在战略选择上做出了成功的判定”,欧尚中国投资有限公司财务总监吴泾清如此表示。

 

  就管理会计的观点来看,京东把战略成本管理贯穿于价值链的每个环节,从前期的吸引客户、留住客户,到后期物流体系的建立,战略管理思想一览无余,正是因为如此,它使自己在电商中的地位越发牢固,不可撼动。

 

  早期的“价格屠夫”

 

  互联网使整个电商市场呈开放模式,涌入的人多,导致的结果是残酷而激烈的竞争。如何争夺客户、争夺市场?价格大战成为一条捷径,价格永远是吸引用户最好的法宝,它是吸引客户眼球的不二之选,撒钱赚吆喝是京东早期最典型的做法。

 

  刘强东自己也说,“电商就是价格战”,确实如此,早期的京东说是“价格屠夫”也不为过,敢贴敢卖,优惠力度大,京东的成功在很多人看来是低价促销的产物。而京东本身也颇受质疑,在京东高增长率的背后是很低的毛利率,在8年时间里,京东的利润几乎为零。

 

  或许有人会问,一家高速扩张却不赚钱的公司,能走多远?小米代言人雷军的观点是:“电商烧钱高速发展,只要不翻就能成功”,事实也是如此,京东通过早期的烧钱确实烧出了自己的开阔平原。

 

  品质黏住客户,抢夺定价权

 

  电商并不是做慈善,烧钱不是唯一目的,烧钱是为了赚钱,就像一场投资,没有前期的投入就没有后期的盈利。京东早期的烧钱目的很明确就是抢夺市场、抢夺用户,当自己的血液渗透开来,市场份额达到30%及以上的时候,这个时候就是行业的老大,就有了定价权。

 

  烧钱并不一定就能留住客户,要想市场份额稳定增加,品质保证必不可少,这也是京东比较关注的,用管理会计的话来说,京东有自己的质量成本管理,这对增加客户的粘度是非常重要的。烧钱并不是烧死自己,然后昙花一现,而是要在黑暗中照亮客户的眼睛,使自己被看见,然后留住他们。

 

  正因为先市场后盈利的低价策略做得风生水起,京东吸引了大批用户的目光,而与低价相比的品质保障却俘获了用户的心。  

 

  做物流——掐准了电子商务的七寸

 

  作为零售业,最主要的就是进行成本管理,京东在这一方面也比较重视。它通过建立自己的物流体系,提高了固定成本,降低了战略成本的比例,恰好抓住了电子商务的七寸,使之成为优于其他电商的绝对性优势。

 

  吴泾清提到,“零售业最大的特色就是不生产,只是‘搬东西’。‘搬东西’首先是采购,但这个采购跟一般意义上的采购不一样,面临着更多的选择,更多地要牵涉到物流链”。京东建立自己的物流链,也是基于这样的考虑。

 

  2012年以来,京东有2.4万名一线配送人员,80个仓库,在配送的中心还有客户自己的中心,一共建立了1800个。覆盖率达到整个中国县级以上城市的40%。通过建立比较完善的物流体系,京东的订单咨询、售后保修、退换货服务等售后支持迎来了全方位升级,突破了成本壁垒。

 

  通过物流链的建立,京东使战略成本管理思想贯穿于价值链的每个环节,严格实行效率优先的原则,而在这背后做支撑的是强大的执行力,其战略管理上的精细化程度可见一斑,而这也正是管理会计要求的。

 

  电商竞争激烈,京东能杀出一条血路,背后引人深思的东西很多,战略管理的作用不可小觑。从早期的烧钱到后期的物流链,京东成功演示了互联网电商的正确生存模式,要吸引客户,更要留住客户,然后就是平台的建立,从而降低成本,实现盈利。这是一个漫长的过程,但要知道,没有成功是一蹴而就的。

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