【特稿】绩效考核标准的选择——相对或绝对指标?

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2019-04-25 21:45:37来源: 首冠教育

【摘要】 如何设计适当的绩效考核机制,从而更客观、准确地衡量企业的整体业绩和员工的表现与付出,是企业管理中的重要问题。本文从考核标准的精确度要求出发,阐述了不同类型指标的选择和适用范围,并结合中外企业绩效考核设计的诸多管理实践经验,详细分析了绝对绩效考核的潜在问题以及过度使用强制排比和末位淘汰可能带来的弊端,最后探讨了相对绩效考核设计时需考量的要素,以企业战略为导向,确保考核体系的公平透明和一致性,以达到有效激励员工的效果。

【关键词】 考核标准 精确度 绝对指标 相对指标

 

绩效考核标准(Performance Standards) 选择的三个维度

通常在设计绩效考核机制时,为了增强考核激励的有效性,我们必须考虑三个维度:

1) 考核指标的选择——用什么指标来评比;

2) 相关考核方法的制定——如何评比;

3) 比较对象的选择——与谁比较。

“用什么指标来评比”指的是考核指标的选择。譬如,我们应当使用净资产收益率(ROA)还是资产回报率(ROE)来考核管理层的资金使用和管理效率?应当使用定性指标还是定量指标?“如何评比”指的是考核期限和指标权重的选择。譬如,使用多长期限的考核指标?使用滚动指标还是当期指标?各个不同指标间如何加权?定性指标与定量指标之间的权重应当如何?等等。“与谁比较”指的是考核评比对象的选择。一般我们可以与事先设定的预算目标相比,或者与同侪进行对比。前者指的是绝对指标,后者指的是相对指标。

理论上,绩效考核标准这三个维度的选择都要确保考核指标整体的精确度,考核指标要能够恰当地反映管理层及员工真正的能力或努力程度(Banker and Datar,1989 Bushman and Indjejikian,1993 ;许定波和鄂丽丽,2018

 

考核指标的精确度

激励理论的基本原则告诉我们:激励越强,考核指标的精确度就要求越高,噪音才越小。从实务角度看,考核指标的精确度应当以该指标能否真实地反映出员工实际的努力程度或投入付出来决定。由于信息的不对称,员工真正的投入与努力程度往往是看不见摸不着的,而绩效结果都是看得到的。绩效结果就是我们选择的指标,这些指标都可以契约化地加入员工的考核设计和绩效合同(Performance Contract)中。一般而言,指标的精确度受到下列因素的影响:

用什么指标来评比

考核指标根据类型和特征可分为定量指标和定性指标。定量指标是指可被直观、精确地衡量的指标,如净利率、净利润增长率、预算数额、销售额、销售增长率、单位成本、市场份额等硬指标,精确性相对较高。定量指标又可以分为财务指标与非财务指标两大类:财务指标包括会计、金融市场的指标;非财务指标包括可以计量的环保、品质、客户满意度、企业战略等指标。定性指标是指无法被精确衡量、主观成分较高的指标,如员工的工作态度、积极性与主动性、专业能力、职业操守等,考核定性指标时,受到考核主管个人的主观偏好、情绪、偏见的影响较大,甚至受政治操控的空间也更大,因此噪音也相对较大。

从另一个角度来分析,考核指标可以分为投入指标、过程指标和结果指标。投入指标主要考核管理者或员工的专业能力、技术或经验。员工的学位、资历状况,在品牌管理或专业知识方面的培训,如对风控审计人员进行定期的专业知识考评,对质量管理人员的专业训练等,都是投入指标。过程指标主要考核员工是否按照事先设定的流程、规章制度来执行业务。考核“守卫型”的岗位即风控或财务人员、安全质保人员、重要核心设施的操作员等时,选择合适的过程指标是非常重要的,因为这类专业人员的表现与能力往往关系到企业整体运营风险,他们必须严格遵守事先设定的管理流程与规章制度。结果指标也就是我们所说的业绩指标,这里不再详细展开说明。

如何评比

如何评比涉及考核期限长短和指标权重的选择。譬如我们应当使用三年指标还是多年指标?使用滚动指标还是当期指标?如何将不同维度的指标加总起来,即指标权重怎样设计?不同层级的管理团队指标的权重选择应当如何设置?如何匹配定量与定性指标?级别越高,是否定量指标占比越高?

与谁比较

按比较对象的不同,绩效考核的方式可分为绝对绩效考核和相对绩效考核两大类。绝对绩效考核,考核指标通常为事先设定的固定值,例如是否达到某一营业指标或成本目标,是否符合预设的预算要求?绝对绩效考核业绩评价取决于员工个人公司的表现,并非与其他员工同行企业来进行对比。相对绩效考核,业绩评价取决于员工同行企业之间的相互比较或排名,往往是根据整体上的名次(如前十位 )、百分比(如属于前30%),或根据整体水准做参照(如高于行业平均水平)来决定考核结果。企业常用的“强制排比” (Forced Rating/Forced Ranking) “末位淘汰”制度均属于相对绩效考核范畴。这种同侪对比的考核方式往往能够消除外部经济环境和政策法规的变化对个人或企业业绩的影响,使得整体考评的结果具有更高的精准性和合理性(Gibbons and Murphy1990;张锡惠、史琳娜和王萍,2017)。

考核指标的精准度决定激励机制的有效度。激励经济理论中最核心的“最大信息原则”(Informativeness Principle) 告诉我们:指标越精准,激励的效果越强。同时,也要考虑指标的相关度 (Relevancy)Banker and Datar,1989 Bushmanand Indjejikian,1993 ;许定波和鄂丽丽,2018)。指标的选择必须与管理层预期达到的战略方向或者个人能力高度相关。但相关度高的指标不代表精确度高;同理,精确度高的指标,相关度也未必高。

我们以案例来进一步说明考核指标精确度的问题。埃克森美孚(Exxon Mobil)公司2005 年净利润高达361.3 亿美元,创美国公司最高年利润纪录。然而,与公司高管的巨额奖金相比,股东获利并不乐观。人们不禁对埃克森美孚使用的高管薪酬与绩效挂钩的激励机制产生质疑。公司利润的大幅上升究竟是运气还是高管的能力使然?我们再看雪佛龙(Chevron) 石油公司的息税前利润和国际每桶原油油价的走势(见图1),二者几乎完全一致,这表明石油企业的利润很大程度上受到油价波动的影响。

国际每桶原油油价和雪佛龙(Chevron)石油公司的息税前利润的对比

再来看另一组统计数据, 1977  1994 年石油价格的波幅与石油行业整体的业绩表现:左图代表调整通货膨胀后每桶原油价格的波动,右图代表对应石油产业加总会计盈余指数的变化。可以观察到,第一次石油危机(1980 年)以后,油价与石油产业会计盈余的走势变化几乎完全同步,二者间的相关系数非常高。

根据激励理论,强激励的前提条件是确保指标的高精确度。高精确度的指标指的是业绩指标必须能够反映出经理人员真正的能力或投入的努力程度。合理完善的薪酬考核体系应当能够精确地排除运气的干扰。如果石油企业利润起伏和油价波幅的相关系数接近80%,那么任何以利润为基准的业绩考核指标(KPI) 都存在运气的成分。考核的结果中若运气成分占比非常高,则违反了激励机制设计的“信息最大原则”,其指标的精确度势必让人怀疑。

类似的情况也发生在台湾的钢铁行业。2005 年台湾中钢董事长业绩分红的股票市值折合人民币约1000 万元。从表面上看,“赚钱多分红多” 似乎合乎逻辑,但是赚钱多与管理层的能力和努力付出的关联度高低才是问题的核心所在。我们再做一个简单的数据分析,图是取自美联储数据库的铁矿石价格指数与冷轧产品价格指数(1982月~ 2017 月),显然,二者的关联度非常高,经过简单计算,我们可以得出二者统计上的相关系数达83.6%,表明钢铁行业的利润和铁矿石的价格之间存在非常高的关联度。

铁矿石价格指数与冷轧产品价格指数的相关性

综上,我们在考核绩效指标精确度时,需要思考:

(1) 在钢铁、石油和天然气等行业,企业利润通常受到原材料价格波动的较大影响,以公司净利润作为高管绩效的考核指标,是否精确和合理?

(2) 如果一个行业的利润率受到政府政策变化影响较大,仅以利润或销售相关的业绩指标来考评高管业绩是否合理?

(3) 哪些行业在设计绩效考核指标时,排除运气成分的影响对业绩考核至关重要?

(4) 公司高管是否应对不可控因素,譬如市场、政治因素负最终的责任?

总之,企业在设计激励机制与业绩考核体系时,一项重要的考虑是如何尽可能地排除运气的干扰,这涉及绩效考核指标的选择与设计问题。考核标准的选择与设计大致可以分为两大类:绝对指标和相对指标。绝对指标的设计要求企业管理层的业绩必须与年初或季初所设定的预算或目标业绩指标相比较,一般要求业绩要高于年初或季初设定的目标值。相对指标的设计要求将管理层的业绩与同侪、竞争对手或相似部门、产品、区域的业绩来比较,最终的考核结果取决于比较排名。

 

绝对绩效考核的潜在问题:趋中现象

绝对绩效考核一般按照事先预设的目标来评价,考核指标可能是定性指标(领导力、团队精神、客户满意度等)或定量指标(销售额、部门净利、生产成本等)。但是,当考核指标的客观性不够强、标准的定义不够详尽、评分档次划分不够合理时,考核的结果往往是大部分员工的绩效得分集中在“中间档良好”区间,这就是所谓的趋中现象,也就是“通通有奖”。趋中现象会导致考核体系完全没有激励效果,无法分辨出被考核者的优劣。

造成趋中现象最主要的原因是没有人愿意当坏人。对于给下级打分的经理人员来说,除非考核体系强制规定拉开差距,他们往往倾向于给员工“中庸/还行”的评价,否则经理人员的人情世故成本(得罪下属或同事的成本)将会很高。当考核指标中定性指标过多或考核指标项过多时(一般建议控制在15项以内),趋中现象更易发生。趋中现象会使整个考核流于形式,系统的公平性受到质疑,进而影响企业文化,形成一团和气的大锅饭氛围。长此以往,劣币驱逐良币,有能力的员工因无法被区隔出来只能另寻机会,人才不断外流,导致组织能力下降。

我们来考察一个无法淘汰低绩效员工的考核制度。20 世纪90 年代,美国默克药厂(Merck)为吸引最优秀的员工,支付了高于市场平均水平的工资,底薪也高于行业中80% 的企业。默克药厂规定员工的考核档次共分档,最低分分,最高分分。其中一年的全年实际考核结果如图所示(北美约有7000 员工):员工考核得分在4档的约占60%,得分在档的约占37%,得分在档的约占0.12%,得分在档的约占1.32%。换言之,超过90% 的员工年度考核得分集中在分或分的区间内——完全印证了趋中现象。

默克药厂员工考评分数分布

资料来源:Murphy,K.J. September 1990. Merck & Co., Inc.(A) & (B), Harvard Business Case ( 9-491-005 & 006),pp. 1–6.

试想,这些员工拿到考核结果后,被评价为4+ 分的优秀人才,很可能因为没获得分好评而略感不公,他们具备足够的能力另谋高就。同时,因为没有公平有效的淘汰机制,那些低绩效员工( 2 分)本来就缺乏竞争力难以跳槽,就会继续在组织内部低效工作。可想而知,最终是杰出的员工没被认可,低效的员工又无法被淘汰。如此考核逐年下来,员工的素质、企业整体的实力都将下滑。

为避免上述问题,建议在设计绝对指标的考核体系时注意以下几点:建立严密、客观的指标体系,明确考核的标准细则;主要KPI 必须是客观的硬指标,消除舞弊的空间;若需要软指标,必须尽可能量化或有详尽的设计,尽可能降低主管在考核员工时需要付出的个人成本。

 

相对绩效考核与强制排比

为应对绝对考核产生的趋中现象导致无法有效淘汰低效员工的问题,一些企业在过去十几年间采取了相对绩效考核甚至是较为激进的强制排比,强制排比往往和末位淘汰同时执行。

强制排比要求部门主管必须将员工业绩根据预先设定的考评指标归入几个档次(通常设计 5 个档次)。不同档次员工占比是事先设定的。员工被考评为最低档次通常进入观察或试用期。在一定的期限内(例如六个月内)无法显著改善其表现的员工将会被辞退。因此,强制排比又称为末位淘汰制(Ranked and Fired)。其中,最有名的案例就是GE “活力曲线”(见图5)。GE的强制排比制规定经理人员必须评出处于末位10% 的下属员工,而经理人员往往将弱势或将要离职、甚至已过世的员工包括在末位10% 中。

5  GE的活力曲线——末位强制淘汰

中国也有许多著名的企业应用案例,例如,海尔集团将员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三类,员工的工作表现会得到及时的评价,不符合要求的员工被降为试用员工,退到单位内部劳务市场培训,内部待岗。2009 年,海尔集团有位副总裁由于没有完成年初既定业绩目标而被免职。此外,华为的末位淘汰制也是使用相对绩效评价的典范。当然,企业中也不乏失败的应用案例。微软的高管曾制定了“员工大排名”(Stack Ranking) 的绩效管理制度,规定每个业务部门必须按照一定的比例将员工表现划分为不同等级。员工需要击败同事才能够得到提拔、奖金或是保住工作,这种绩效管理制度造成微软的技术创新能力和市场开拓能力大大降低,甚至造成了微软“失落的十年”。我们的实证研究发现,在美国有超过35% 以上的企业使用相对绩效(Relative Performance EvaluationRPE)来考核它们的CEO(见表1)。

1  使用相对业绩评价考核CEO绩效的美国企业数量

资料来源:Gao, Zhan and Hwang, Yuhchang and Wu, Wan-Ting, 2017. Contractual Features of CEO Performance -Vested Equity Compensation. Journal of Contemporary Accounting and Economics .

 

强制排比的潜在问题

我们进一步探讨推行强制排比产生的潜在问题及其背后的原因。

1.员工感受的负面影响——公平性和员工心理

咨询公司Hay Group 的一份员工满意度调查报告发现,企业内表现越优异的员工往往挫折感越大,因为他们认为自己是最容易被忽视的一个群体。这项针对335 家企业员工的问卷调查发现,32% 的员工认为公司纵容绩效差的员工的主要原因是绩效评估系统设计不当且执行时常流于形式。绝大多数经理人员不愿当坏人得罪下属,绩效评分体系日渐失去其应有作用,最终导致优秀人才外流和低效冗员的产生。

我们来分析一下强制排比中不同评级员工的感受:被评为等的员工大多是非常优秀的人才,但在评比的过程中,他们的上司常常需要费尽心力来替他们争取,这种必须搞政治斗争才获得的荣誉往往让接受者有莫大的挫折感,因此他们虽然拿到A,可是实质上却是等的感受。这也解释了当企业使用相对绩效考核时,有相当一部分绩优员工选择离职的原因。而被评为等的员工,则会担心下一次轮到拿C。一般来说,被评为等的员工经常占员工总数的半数以上,也就是企业大多数员工的绩效水平仅仅是符合标准或乏善可陈,所以激励鼓舞这些员工的士气、提升凝聚力和向心力是企业的一大要务。对于只拿到等的员工来说,他们往往认为评估不公平,认为自己的贡献和能力都应该属于等。

另一个问题是歧视。强制排比容易造成种族、性别或年龄上的歧视。在美国的案例中每年有固定百分比的员工被淘汰掉,年纪较大的员工和女性员工占比较高。没有经过仔细规划就执行的强制排比往往会使弱势群体成为受害者。在美国有不少企业如福特、固特异等公司(见表2),因使用强制排比淘汰而被员工告到法庭,最终在实行一段时间后废止了这种做法。企业在设计考核体系时,应当谨慎考虑这些问题。

2  强制排比的法律后果

资料来源:Osborne, T.and McCann,L.A. 2004. Forced Ranking and Age-Related Employment Discrimination, Human Rights , 31 (2) :6-10.

2.对组织学习及创新的负面影响——加剧内部竞争、阻碍交流与创新

我们认为特殊知识的标准化,可以解决信息不对称的问题。但在企业实操中,每个员工均处于对自身利益的保护本能之中,可能会试图隐瞒自身所积累的专业技术、特殊知识或能力,而这些往往对生产效率的提高或价值创造有极大的贡献。员工会顾虑到一旦这些独有的信息、资源、技能被转移提炼成为共享的标准化知识,他们借此拥有的特殊优势和地位很可能受到威胁,失去协商的筹码。因此,当员工的奖金报酬按照业绩水平来支付,而业绩评估又取决于相对排名时,内部竞争会加剧,员工间交流知识技术的意愿会大大地降低。使用强制排比会产生更糟糕的后果,当员工在同一领域内互相竞争,并且知道末位人员将被淘汰时,恐惧可能使员工做出自私行为,这会破坏员工间信息共享、互相学习的良性循环,形成不健康的竞争环境,不利于形成团队合力。

在倡导组织扁平化的今天,组织形态更多是基于项目制的团队,以知识能力为主导,工作任务弹性化自主化,对于员工来说不再是“岗位要求我做什么”,而是“我的能力经验下能够做什么”,此时需要员工进行跨团队跨部门的密切合作、信息交换和不断学习,这恰恰是使用相对绩效考核无法实现的。因此,一旦企业决定要使用相对绩效考核或强制排比时,适用的任务应该是更趋向个人化“单兵作战”、不需要过多依赖团队合作、不需要员工间进行大量互相学习和信息交换的任务。相反,假如工作任务需要大量的跨部门合作与学习,那么实行相对绩效考核或强制排比显然弊大于利。此时,为了鼓励交流,激励设计的主要特征建议是:①个人激励配合团队激励;②非短期、非即时的激励给付;③能够保障员工长期福利(可思考“步兵型”岗位相应的激励)。

3.政治游戏的影响——扭曲行为及组织氛围的负面影响

在推行强制排比的企业中,经理人员为了完成排名淘汰的指标又尽可能不得罪下属,对于业绩最差者的席位往往做出如下几种取巧安排:

(1) 对于业绩不佳需要解聘的员工,往往在年中不会立刻将其解聘而会拖延到年底排名时归入淘汰类;若表现不佳的员工超出规定名额,会将其保留到下一年度再进行排名淘汰。

(2) 将年度中自愿离职、退休甚至意外死亡的员工归入淘汰类。

(3) 优先考虑将新进的员工放入淘汰名单。

(4) 组织架构变动后,将临时监管的某些非嫡系员工进行淘汰。

(5) 为了能够满足指标规定份额,可能进行绩效造假。

(6) 对于绩优的名额实行“轮流作东”,今年你排为最优明年轮到他人。

这些扭曲的行为,很可能会遮掩了某些真正应该被淘汰的员工,给组织氛围和公平性带来负面的影响。从机制设计上来说,除可量化的客观业绩数字、业务领导评价打分之外,建议加入第三方的核查和申诉环节,如人力资源部门人力资源业务合作伙伴应该有权责对于此类排名的真实性进行复审,以防止业务领导单方面拥有排名评价的操纵空间。考核排名无论是用于挂钩激励、晋升淘汰还是反馈提升,都不应该是为了考核而考核、为了排名而排名,都应该回归到设计的初衷,更真实地展现业务的本质,更有效地激励引导员工。

为何使用相对绩效考核?

简言之,企业使用相对绩效考核或强制排比主要目的是希望通过员工之间相对的比较来剔除外在的不确定性尤其是运气因素对业绩衡量的影响。

何时应使用相对绩效考核?

上例中当所有员工的任务非常相似时,个体间仍存在特定的差异,经济理论中我们称之为内部个体的不确定性(IndividualUncertainty),也就是影响特定个体的干扰因素。譬如,手动操作的误差、各人身体状况的影响、不同部门管理程序的区别、主管风格的差异、对考核执行力的不同、对指标的解释宽严不一等。当销售人员所辖的销售区域大致相同,所卖的产品也非常相似时,员工之间的业绩差异不外乎是个人能力、努力程度、个体的不确定性或噪音以及外在环境变化的影响。此时外在环境的变化对行业内所有企业、部门或员工的影响是共同的,在经济理论中,我们称之为外部共同的不确定性(Common Uncertainty),包括外部经济起伏,原油价格的变化,政府法规政策的突发性巨大调整、变动或整体行业形势变化等经济因素。

当内部个体的不确定性能够被控制和调整到比较一致的水平时,员工业绩差异则大部分可归咎于外在的不确定性。相对绩效考核可以将外在环境变化的因素消除,能更真实地反映出员工业绩的优劣。一个企业考核体系的质量决定了各自不确定噪音的大小。考核指标定义不够清晰、标准不一致、定性指标占比过高、指标朝令夕改等都会加大各自不确定的噪音。

需要注意的是,在相对绩效考核之下,我们也会把他人的各自不确定的噪音带到考核噪音里面。从图中,我们可以清晰地看出,相对绩效考核的主要目的就是将外部噪音过滤掉。所以,当外部共同的不确定性远远超过内部个体的不确定性时,相对绩效考核更为适用。当外部噪音越大,外部因素对绩效的干扰越强时,使用相对绩效考核的有效性就越高。从绩效考评机制设计的重点来看,使用相对绩效考核时机制设计的重点应当在如何尽量压低内部各自的不确定性噪音,毕竟企业无法控制外部环境因素,但是可以优化内部考核体系。

部门之间相对业绩评价

我们来看附录中宝钢股份2014年股权激励方案的设计。宝钢股份的绩效指标结合了绝对指标和相对指标,除了第三个条件是国资委要求达成的EVA属于绝对指标外,更具挑战性的是董事会给高管设定的两大指标:宝钢的平均利润总额指标(获利能力)需要对标国内同行,超过国内前八大钢企平均利润额的2.53.0倍(且倍数按年递增);同时还要在吨钢经营利润上战胜国际竞争对手,即吨钢获利能力必须在世界六大钢企中排名前三位,这完全符合宝钢“成为全球最具竞争力钢企”的战略目标。就股权激励实行后宝钢股份的业绩来看,该考核机制非常有效。值得一提的是,宝钢以吨钢利润排名作为核心指标,排除了市场上原材料价格特别是铁矿石价格波动对利润的影响。

相对绩效考核制度设计上的考量

就相对绩效考核制度的设计而言,我们要确保考核制度的完整性和有效性,必须明确什么样的产品、作业流程、企业竞争策略、劳动力市场特征与相对绩效指标是相匹配的,即相对绩效考核制度设计需要考量哪些因素。

要点 1:

消除内部系统性的噪音

实行相对绩效考核的首要条件是要在制度设计上避免不必要的个体不确定性,下列注意事项非常重要:

考核对象的均质性:上文已述及,进行相对排名的基础是评比对象的水平相对一致,此时用相对排名就可以消除外部较大的噪音。我们在设计考核方式之初就应该考量排比对象(同一部门的不同员工之间不同部门之间)的水准是否较为一致。如均质性较差,就不适合进行强制排比,比如:产品多样化、区域化严重;不同员工的岗位职责、工作性质差距较大;不同类型的部门之间(前后台)工作性质差异较大等。在这些不具有可比性时,使用强制排比会有较大的潜在问题。

考核群体的数量级:参与评比的部门人数应达到一定规模,建议至少30 人以上。从统计学角度看,样本过小会造成波动和噪音过大,而大样本可避免勾结舞弊。对员工较少的部门使用强制排比,不仅让经理人员为难,也会过激地淘汰了不该淘汰的人员(可能部门排名最末的员工还好于部门的平均水平)。

考核机制的清晰度:首先,绩效指标的定义、计算方法、释义说明都必须非常清晰,必须要有客观、严谨、明确的标准来考核下属,尽量不要留有模棱两可的地带或可操作空间,让员工产生“暗箱操作”的怀疑。其次,尽量避免使用定性指标或软指标;权重占20%以上的考核项,一定要放硬指标(激励越强,指标越硬;层级越高,指标越硬)。若实在无法避免就需要尽可能地把定性指标量化,如客户满意度可以用投诉电话的数量来衡量。同时还要注意,尽量不要留有太多主观的评价标准,如简单制定“以直系领导的打分为准”,即便由上级评分也应该列出具体的评分要求作为指导和参考。

考核人员的专业性:除了掌握完整的评估过程和标准,考核人员应经过适当的专业训练,学会如何观察、分析、记录打分,以得到充分、全方位的信息;或者可以由不同专项不同考核领域组成的考核委员会来评审得出各项得分,以降低领导主观打分造成的偏见和噪音。

要点2:

控制绩效档次 

企业若采用相对绩效考核,尤其在强制排比的情况下,绩效档次划分不要过细,以分 5 档为宜。

3  两种层级划分: 7大类还是3大类比较合宜?

分档越细指标越难定:从考核体系设计的角度来看,建立明确的考核指标和分档标准,是进行相对排比最重要的前提条件,能够避免考核执行人员的个人偏好及主观判断的影响,增强考核的公平度和可信度。但档次分得越细,层级间的差异就会越发不清晰,指标的设定也会越困难。

档次越多争议越大:对执行考核的经理人员而言,档次分得越细,区分员工绩效档次的难度也越大,尤其是存在需主观判断的定性指标时。相对地,被考核员工中,不满意绩效得分的员工数量也因层级细分而增加。如表3,如果档次分为类,一定有类员工不满意(B-G 档员工,可能占90%);如果分大类,那么只有类人不满意(档和档员工,可能占70%)。档次分得越细,经理人员的管理和打分人情成本越高。

实际操作上的建议:在打分时,可以用三层较粗略的分级;在绩效沟通反馈时,可以告知员工属于档次内的细分排名水平,如档员工(B+/B-),以作为口头表扬和警示勉励的依据。

要点

关注考核体系的公平、透明和一致性

企业内部实施绩效考核体系时,会出现人为造成的个体不确定性的影响。关注考核体系的公平、透明和一致性非常重要(张锡惠、史琳娜和王萍,2017)。

公平性:制度的公平性在相对绩效考核中非常重要,主观认知(而非客观)的公平乃是公平的关键, 而程序上的公平(Procedure Equity) 才能带来认知上的公平(Perceive Equity)。当绩效指标大多需要主观性判断时主管往往有较大的自由度和空间来评比其属下。此时,个人偏好、喜好或私人关系容易介入评比的过程,影响评比的公平性。一般而言,对程序上公平的主观认知主要受到下列因素影响:是否选择了有效的绩效衡量指标?指标的定义是否详尽?指标的使用保持了一致性还是经常更改?

一致性:考核指标必须保持一致,不可随意变更,否则会徒增不确定性,也会影响公平性。即使有不可抗力因素的影响,如外部经营环境发生重大变化或企业生产技术发生重大改变等,管理层也应该向员工进行详细的说明并进行公示。

透明性:在绩效考核的闭环管理中,很重要的一环就是在年初启动绩效考核时就将考核标准、计算方法和操作流程公示告知所有员工。

实际操作的建议:原则上考核流程每个环节都应该公平透明,每个人应当可以知晓自己和其他同事的得分。在实操上,企业通常是根据客观的考核标准打分,但不少还是会经过直系/跨级领导的微调。这种微调往往用于弥补现有考核体系的不足。有时候有些特殊情况没有被考虑到,客观的考核体系无法真实地反映员工的贡献度。比如,微调可能考虑到员工短期投入而长期结果还未展现的苦劳,或是某些战略性的补位和支持无法被考核体系认可,这种微调就是“硬指标+软处理”的模式。建议在竞争性较强的岗位(如销售类),考核得分和排名可以公示,以促进同侪间的良性竞争;但年终奖则需保密,以避免引起不必要的猜忌。

要点

注意强制排比下的辅助系统

有效沟通:如前文所述,保持透明度是强制排比有效实施的重要基础。企业应该事前就“游戏规则”包括评比标准、考核流程等与员工进行充分的沟通,作出明确的解释,在整个考核实施过程中也应不断与员工保持密切的沟通,以促进组织内形成高效沟通、反馈改进的风气。甚至应该设计并真正去执行考核申诉的环节,逐步营造公开诚信与适度竞争并举的企业文化。

360°全方位评估:为增强制度的公平性及可信度,许多企业在执行相对绩效考核时已经加入了360°行为考核,这样,员工的考评并非仅由直属上司一人决定“生死”,所有其他与该员工有工作合作和互动的人员,包括下属、平级同事甚至客户、供应商都可以对其表现给予评价,这样做能在很大程度上改善制度的公平性问题,但这种全方位的评估需要借助于线上系统,涉及人员较广且操作成本较高,需要根据企业自身情况来实施。还有一点相当重要,在实施强制排比的绩效评估会议上,经理人员必须有足够的“客观证据”,使其能在所有人面前保荐自己的下属。譬如,英特尔的强制排比制度和360°评估是同时运作的,在一定程度上能确保在绩效考核过程中有足够客观和公平的评价,也能避免某些强势经理或整体业绩较好的部门经理替其下属争夺所有绩优的名额,让弱势经理的下属全军覆没。

管理的重点:前已述及,强制排比下管理的重点应放在考评处于中间层级的员工上,让他们知道自己的处境。经理人员应该通过全面的绩效反馈给予他们明确的指引,来改进以后的表现。

绩效辅导:在绩效沟通中,经理人员既要真诚地告诉员工哪些地方做得好,也要及时、具体地给出建设性意见。任何只有评价结果但未给出明确的、有针对性的建议的绩效沟通都是毫无意义的。在绩效辅导过程中,经理应当跟下属一起讨论,用积极的态度、开放式的问题来启发引导,注意聆听和换位思考,帮助员工梳理并找到改善的路径,制订行动计划。

要点

避免遏制创新动力

这一点我们在上文强制排比的潜在问题中已经详细展开,此处不再赘述。

 

 

要点 6 

谨记“过犹不及”

如果企业决定实行强制排比,谨记最多不应超过三年时间。强制排比的主要目的在于淘汰固定百分比的末位员工,一般而言,开始的一两年比较容易达成目标,但连续执行三年之后,每年再要筛选淘汰固定百分比的相对低绩效员工则不是一件容易的事。经过三年时间,不合格员工基本已被淘汰完毕,超过三年容易造成过度淘汰,引起员工间的猜忌。况且不同部门的业绩有好有坏,不同年度也不相同,要求业绩较好的部门每年淘汰和业绩较差的部门相同百分比的员工显然不公平。假如强制排比的目的在于激励业绩,维持制度的公平性是必要的前提要件,各部门淘汰百分比应依据部门业绩加以适当调整。

 

结语

管理会计常说“你测度什么你就得到什么”,一套好的考核指标体系可以恰当地反映出管理层和员工真正的能力或努力程度,进而影响到公司整体绩效的改进和战略目标的实现。机制影响行为,绩效考核机制作为企业管理的重要手段,在指标的选择和设计上应当始终以企业战略为导向,有效激发员工潜能,尽可能真实、准确地还原业务的本质,公正地衡量员工的付出与成绩,同时辅以内控监管、文化沟通等手段,真正助力企业未来发展!

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