引领“ 互联网+”时代的管理会计实践|腾讯公司副总裁郑润明先生与厦门大学郭晓梅教授的对话

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2019-04-25 21:46:51来源: 首冠教育

互联网以前所未有的力量颠覆了传统行业,并冲击着传统经济。许多企业纷纷转型以求生存及发展。而作为中国互联网行业市值最高、用户数最多、盈利能力最强的企业——腾讯,在新经济形势下的财务管理,又有哪些经验呢为此,我们请来了腾讯公司副总裁同时也是重要财务负责人之一的郑润明先生与厦门大学管理会计研究中心郭晓梅教授,他们分别作为企业实践者和教授学者的代表,就互联网企业的财务管理问题展开对话。

 

腾讯是目前中国领先的互联网增值服务提供商之一。从1998 11月成立以来,一直在互联网领域稳健、高速发展。2010年开始酝酿向开放型平台转型。2012年进行公司组织架构调整。目前形成了以企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)、技术工程事业群(TEG)和微信事业群(WXG)共大事业群(见图1)。

 

1 腾讯的组织架构体系

 

郭:郑总好。贵公司首席执行官马化腾先生于2015年提出“互联网+”的概念,引发了社会对该新生态的关注。而贵公司的发展战略也是“连接一切”,包括连接人和人、人和服务、人和设备,甚至是设备和设备。那么在这个背景下,就腾讯自身的业务而言,财务工作具有怎样的特点?

 

郑:就腾讯自身的业务而言,主要有这几个特点:第一是业务覆盖面比较广,涉及经济社会的各个领域;第二是团队持续开发创新产品,产品迭代的速度非常快,几天一个新版本,几周后可能产品方向都变了;第三是我们的资产构成比较复杂,如一些虚拟资产,包括知识产权、专利等等;第四是我们拥有海量的数据,公司也有多个主体,每个主体面对的用户可能都是数以亿计的,所以相应的财务数据量也是非常之大;第五是互联网行业竞争是十分激烈的,不管是企业还是产品,数量很多,淘汰率也很高。

 

郭:面对互联网行业这样的特点,那你们“财经线”是如何去应对的呢?

 

郑:首先,我们“财经线”有一个自己的核心价值观,这个价值观可以用英文字母PIE来形容,这个跟圆周率的读音是一样的。其中,代表professionalism 专业);代表integrity(诚信);代表excellence(卓越)。我们核心价值观的logo 就像一把金钥匙,寓意着我们是为公司的产品把关、为公司的业务护航,起到一个保险箱的作用。

 

我们主要是从五个方面进行应对,也是我们“财经线”的架构设计:财务支持、资金管理、投资并购、IT系统、风险管理。

 

第一是财务支持,这个涉及不同的领域、不同的产品,包括要如何进行预算、核算以及进行一些财税研究和数据分析,为公司的发展提供支持。

 

第二是资金管理,也就是面对持续需要开发的新产品以及很多投资并购项目,我们如何去筹划和管理资金,拓展融资渠道。

 

第三是投资并购,腾讯的投资并购行为经常会在不同国家和地区、不同行业展开,我们需要充分地提供财务支持,以及投后的管理工作。

 

第四是IT系统,“财经线”有专门的一批非常优秀的IT人才,去帮助搭建、统筹管理数据和系统。

 

第五是风险管理,面对这个行业的激烈竞争,包括同业竞争、政府监管、内部竞争等,比如说财税风险,公司内部各个部门财经类的风险控制,都是我们“财经线”平时工作的重点。

 

郭:2012 年,贵公司组织架构进行了一次重大的调整,从原有的业务系统制升级为事业群制。具体涉及“财经线”方面的架构发生了什么变化或者说贵公司整体组织架构的调整,需要“财经线”相应地做出哪些调整和变革?现有“财经线”的架构设计是怎么样的?

 

郑:目前,互联网企业的发展和竞争程度不断加剧,公司财务对公司发展的重要性逐步显现。管理层提出要求,各团队需具备精细化运营能力,提高资源使用效率,提升整体管理水平,这不仅是公司自身发展的需求,更是互联网精神的沿袭与文化的传承。腾讯财务团队响应管理层号召,多次牵头各项目,引导业务逐步建立财务意识,从而提升绩效,进一步向管理要效益。

 

目前,腾讯企业财务从结构上分为总部财务和BG业务财务,总部财务负责财报、资金、税务、财务共享服务以及预算等总体财务事项,BG业务财务负责对接各个BG,为BG的业务活动提供包括合同审核、税务筹划、报销指引、预算管理等具体财务支持。BG业务财务一般按部门/线设置财务接口人,总部财务会按BG设接口人对接BG财管,总部财务和BG财管相互协作,更好地上传下达,为总办和EVP(执行副总裁)等各方管理层提供财务信息,以支持其管理决策。

 

郭:从您刚刚关于现有腾讯集团“财经线”的介绍中,可以充分地看到腾讯的“财经线”与各BG的业务活动联系非常密切。那具体来说,“财经线”是怎样与BG的业务相联系,怎样为业务提供支持与驱动的呢?

 

郑:比如说在业绩评价与报告方面,我们在财经数据仓库平台上创建了分产品考核表和分部门考核表(区分部门维、BG 维和公司级),从而可以提供产品和部门(BG)维度矩阵式业绩报表。

 

郭:财经数据仓库具体是指什么?

 

郑:财经数据仓库,即统一的数据管理平台,集数据梳理和多种分析工具于一体,具有固定格式报表、OBIEE 多维度报表、Smartview 多维分析工具等功能,是我们应用在管理会计上的大数据工具。

 

郭:关于业绩评价与报告,往往是以预算数为考核标准。那您能具体讲一下,腾讯公司的预算编制情况吗?

 

郑:以我们的年度预算,包括商业计划和财务预算为例,预算编制以商业计划为主导,根据商业计划进行各项资源配置。例如,根据宏观经济形势、市场发展前景、竞争对手发展,来确定来年的商业计划和业务目标;根据业务指标,来推导对应的收入指标;根据主要的推广计划和推广活动来确定推广费的投放;根据业务发展预计投入人力确定员工成本、人力外包、租金物业等办公规划、班车等福利、IT 设备、差旅费等。也就是说,从商业计划开始,先确定收入目标,然后确定成本、费用,从而最终定下利润指标。

 

郭:关于预算,您觉得还有哪些方面比较有特色?

 

郑:其实很多公司预算和考核是分开的,而在腾讯预算和考核是结合在一起的,是由一个部门统一负责的。另外,很多公司可能采用自上而下的方式比较多一些,比方说拆分目标,然后下面根据这个目标再来做分解。但腾讯是比较开放的,大家是在同一个评审会上,把双方意见收集起来,再进行讨论。这样一来,一方面业务可以提一些自己的意见和规划;另一方面,不会形成一种强压制的态度,最终各方目标容易接受一些。此外,我们在年度预算过程中还会有滚动预算,我们会定期评价指标的达成情况,同时会以一定的频率去预测未来的业绩情况,即KPI 达成情况。例如半年BSC(平衡计分卡)评估,财务会和业务一起,根据半年BSC达成率和预计未来的市场环境,评估是否需要追加资源投入,同时调整KPI 目标。

 

郭:您之前提到“财经线”是为公司的产品把关,起到保险箱的作用。那您能具体讲一下从公司到事业群的转型中,是怎样建立产品维度的财务管理模式的?

 

郑:从公司到事业群的转型中,我们首先是强化BG 的财务管理团队建设,以及重新打造财经系统中的KPI 考核模块,使分产品考核报表系统化,为产品维度的财务管理提供人员和系统的支持。对产品维度的财务管理理念就是:能直接核算到产品的都尽量核算到具体的产品,不能直接对应到产品的,按科目设置分摊规则,分摊到产品,尽可能精确地提供分产品损益表,作为产品考核及产品资源分配的基础。

 

郭:那具体是怎样进行产品维度KPI 考核的呢?

 

郑:产品维度的考核和事业群的考核是结合在一起的,产品是事业群各项目标落地的下一级单元。首先,在编制年度预算时,在传统按部门维度编制预算的基础上,增加产品维度的预算,为产品设置相应的财务及业务目标。其次,在过程执行中,同样会定期评估产品(尤其是重大投入产品和重点产品)的目标达成情况,匹配资源调整及目标调整。

 

郭:我比较好奇的是您刚刚提到会定期评估产品维度预算达成情况的考核。那比如微信刚开发的时候不见得说会体现出怎么赚钱,那对于这种类型的产品你们是怎么考核的呢?

 

郑:您这个问题提得非常好!其实我们“财经线”的重要职能就包括支持产品的开发和运营决策。我们作为互联网公司,业务发展会比较快一些,很多时候单纯从财务考核方面来引导并不能够促进业务的发展,所以我们在做目标方案的时候会有一定的调整,采用财务目标与业务目标结合,像投入期的产品,更关注阶段性的业务目标达成情况,或者投入产出的效率。对于信息项目的发展,或者说是孵化业务的话,更多的是从业务上做一些牵引,并不会一味地只追求收入、以利润上的达成作为考核。

 

郭:也就是说,对重大战略性投入产品,一般不会设置严格的利润指标来限制产品的投入,但是对成熟产品,则会侧重利润考核。您这个标准其实对于不同阶段的产品应该也是适用的吧?

 

郑:是的,我们会对不同阶段的产品设置不同的KPI 考核目标,对新产品,主要是考核业务指标,如DAU(日活跃用户数)等,较少涉及收入和利润的考核;对成长期的产品,侧重考核收入;而对成熟期产品,则会同时考核收入和利润。

 

郭:我们知道腾讯的产品非常多,而之前我们读到一些公开资料,提到贵公司 有的部门直接创造收入,有的部门不直接创收,但提供很多支持,如果这个价值没被合理量化,可能影响合作效率。做平台的团队缺乏支持商业化的动力,做收入的团队以为钱都是他们赚的。创造资源与售卖资源的价值不对等”。那在这方面有什么经验可以分享的?

 

郑:是的,确实存在此类问题。为解决这种情况,我们希望通过KPI 管理,来实现内部市场化。通过内部分成等结算方案合理体现各产品的真实价值,从而最大限度地减少内部产品之间的竞争带来的资源浪费,并实现公平的内部绩效考核管理。

 

郭:具体来说,这些产品之间或者说内部各部门之间是怎样通过内部分成模式来实现公平的内部绩效考核管理的?

 

郑:我们会对产品进行价值贡献定位,从市场上找寻其相同或类似的价值方,参考市场定价的情况,同时结合公司内部的牵引方向,对各方进行价值分成。举一个例子:对于广告收入,我们区分资源方(提供广告媒介资源的角色),渠道方(承担广告售卖任务)和技术方(提供广告交易平台或者广告投放系统的角色),这三方我们都可以在市场上找到相同的价值方,我们参考市场,按照一定比例进行分成来设计考核方案。如果市场价值发生变化,我们也会相应地调整内部的市场定价。

 

在资源配置时,我们也同样认可内部价值,参考其带来的内外价值总和,对各产品合理进行资源配置。

 

郭:感谢您关于贵公司KPI 管理系统的经验分享。其实,我也了解到贵公司的成本优化项目做得也很好。成本优化项目是由“财经线”牵头吗?

 

郑:公司级成本优化项目是由“财经线”来牵头运作的。由于近年来随着公司发展日益加快,成本体量不断攀升,成本优化重要性日益凸显。提倡成本优化,并非一味求俭,而是物有所值,把钱花在刀刃上,提高使用效率。基于此,“财经线”牵头该项目,鼓励各业务团队跨部门协作,在确保业务健康发展的前提下,实现成本优化,提高资源使用效率。

 

郭:具体来说,贵公司“财经线”及内部各部门是怎样协作参与成本优化项目的?

 

郑:公司“财经线”成立专项组,通过优化技术架构、调整产品策略、改善管理模式等多种手段的综合运用,来协同各事业群业务团队紧密合作。其间,公司所有事业群、几十个部门、几千人都参与了该项目。

 

首先,财务全流程参与,特设BG财务管理项目团队,项目伊始,“财经线”可与业务团队共同挖潜;项目期间“财经线”协助业务侧搭建模型;项目完成,“财经线”可以和业务团队共同正确衡量优化结果。

 

其次,加强体系化运营。形成完整管理体系包括意识传递、项目定位、标杆树立、数据例证、责任人确立、荣誉激励等。例如,①通过论坛、管理层约谈等多种宣导方式,强化团队成本优化意识;②树立标杆项目,利用榜样的力量,激励更多团队参与其中;③设置量化标准(如行业水平、公司平均水平等基准),帮助团队衡量执行效果,及时调整工作方向;④多维度比较,形成良性竞争,团队可以就自身表现纵向比较(比如预算水平、往年实际水平),或与平行团队横向比较(比如同质支出的单用户成本水平),不断优化,为公司创造价值。

 

郭:请问您有没有几个具体的成本优化案例可以分享一下?

 

郑:①信用期优化项目:“财经线”从管理视角出发,主导成立项目组梳理现有公司付款信用期现状,制定管理规范,提供指导,为科学信用期管理提供依据。对系统进行升级改造,实现信用期付款的精确控制,最大限度提升资金利用率。项目涉及公司各BG业务,形态各异,类型复杂,数量庞大。我们进行整体梳理,横向拉通制定管理规则并予以推行,取得了显著优化效果。

 

②运营成本优化项目:以前BG对于一些业务不再需要的运营服务器,直接退回到公司资源池,并以此作为BG成本优化成果。但退回的服务器并没有被复用,机架没有关电,在公司层面并没有实现真正节约。后来团队联合BG自身的运维、开发,以及多BG多部门协同合作,对退回到公司资源池的机器及时安排复用,减少新设备的采购,真正实现成本优化。

 

郭:作为一家以技术见长的互联网公司,腾讯有什么通过技术驱动的经营管理创新案例么?

 

郑:2016 月我公司与滴滴公司就员工加班用车达成合作,为加班的员工提供加班打车服务,车费由公司结算及支付。这其实就是一个很好的体现。

 

郭:滴滴本身是一个分享经济的模型,所以它是一个新的经济形态,那贵公司利用跟它的合作,某种意义上是财务管控上的一种创举。一方面,就是解决费用报销单据多的弊端,另一方面,还可以总结出哪些好处,或者说当初想这么做有没有一个决策的场景?

 

郑:当初我们主要就是基于以下两点考虑的。一方面,员工用车使用企业月结,释放了平时烦琐报销的时间,使其更专注于自身专业的拓展和创新;另一方面,财务人员审核的工作量也得到一定程度的释放,促进财务人员转型,把精力放在财务管理优化项目。继员工用车月结以后,我们相继实现了差旅酒店和机票的月结服务,后续将会努力消灭报销,在保证风险可控的前提下,优化员工体验。此外,您可能注意到我们在不同的时段、场景 (附近是否多人同时叫车、天气打车会有不同的补贴,或是不同倍数的加价,这个弹性加价模式就依赖于管理会计与新技术(大数据)相结合的管理经营。我们在为员工提供加班打车服务时也会实时监察这些数据,以确保这些动态调价合理。

 

郭:在推行过程中你们是怎样去防范一些干扰或可能考虑不到的因素的?比方说我们这个打车,打车都公家结算,会不会公私不分,大家都打车了,有没有跟进的控制手段等。

 

郑:当然公司在上这个系统时也会有一些管控,比如说我们并不是每个人加班打车都可以这样报销,只有一部分的人,这一部分就放在白名单,放在系统里面。还有就是规定时点,我们公司规定几点以后,打车才可以报销,然后就可以监控时间是不是规定时点,还有打车的地点是不是在公司办公楼附近。然后还有针对加班的员工,滴滴打车定期会有邮件抄送到直接上级,由上级做一些审批。通过这些手段,我们既便利了员工打车,又能保证管控的规范。

 

郭:谢谢您为我们分享了腾讯在管理会计实践领域关于KPI 绩效管理和成本优化项目的优秀经验,这也为我国企业实务界了解以腾讯为代表的互联网公司的财务工作的特点提供了很好的参考价值。

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